אנו בונים עבור לקוחותינו מגוון תוכניות פנים-אירגוניות לפיתוח מנהלים בכל הדרגים (מתפקיד ראש צוות, דרך דרגי הניהול הטקטי ועד לניהול הבכיר). תוכניות שונות באופיין ובתכניהן מיועדות להכנת עתודה ניהולית, ללווי מנהלים בתפקידם הניהולי הראשון ולפיתוח המשך של מנהלים בוגרים ומנוסים.

מאפיין מרכזי של תוכניות פיתוח המנהלים שלנו הוא החיבור למציאות האירגונית ולאתגרים המשימתיים בתפקיד הספציפי. לרוב אנו משתפים בפעילות מנהלים בכירים בארגון ומשלבים תכנים מקצועיים לצד ההתנהגותיים. בין המפגשים אנו מרבים לשזור משימות שטח, והלמידה מבוססת על חקירת ההתנסות האמיתית. כמו כן חשוב לנו להבנות ככל האפשר עוגנים להמשך היישום בשטח לטווח ארוך של הדברים שנלמדו בקורס.
התוכניות בעלות אוריינטציה של למידה חווייתית (לעתים משולבות בהן הפעלות לא שגרתיות מחוץ לכיתה), ומקפידות על איזון בין תיאוריה, יישום וצמיחה אישית.

מאמרים מקושרים: איך ניגשים להכנת קורס ניהול בארגון, פיתוח מנהלים באמצעות משימות שטח

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

הצורך בתוכניות המשך לפיתוח מנהלים עולה לרוב בקרב מנהלים בעלי ניסיון ניהולי שעברו קורס ניהולי ראשוני ושמעוניינים להמשיך ולהתפתח בתחום זה. מנהלים אלו לרוב מאופיינים בבשלות ניהולית ובנכונות להמשיך ללמוד על עצמם כמנהלים מובילי אנשים במקביל להתפתחותם המקצועית.
הרציונל העומד בבסיס תוכניות ההמשך למנהלים הינו ליווי יישום הלמידה שנעשתה בקורס הניהולי הבסיסי (שמקנה לרוב כלים ניהוליים ראשוניים). הלמידה בתוכניות ההמשך מושתתת ברובה על אירועים ניהוליים אמיתיים שמעסיקים את המשתתפים ועל יכולתם לממש בפועל את הלמידה שמתרחשת בתוכנית. אחת הדרכים שמסייעות ליצירת למידה יותר פרקטית הינה ליווי של מנהל בכיר מתוך המערכת שתורם את הידע המערכתי שלו ואת ניסיונו הניהולי למשתתפים.

בשנים האחרונות פיתחנו מספר מתודולוגיות כאלה:

	פורום למידת עמיתים - הלמידה מבוססת על התייעצות בנושאים ובדילמות ניהוליות של המשתתפים מתוך היומיום ולא רק מתוך התיאוריה. מדובר בקבוצה של בעלי תפקידים מקבילים מרחבי הארגון המתכנסת באופן קבוע אחת לתקופה בליווי יועץ ומנהל בכיר חונך. הקבוצה משמשת מקור לידע וללמידה ארגונית, כלומר, המשתתפים משתמשים בידע הרלוונטי ביותר, מתוך ניסיונם וניסיון עמיתיהם.
	"4X4"- קבוצה קטנה בה הלמידה מבוססת על עיבוד וחקירה של ההתנסות האישית סביב ביצוע ויישום משימות ניהוליות שניתנו במסגרת הפורום
	"צל" - למידה מובנית ומונחית המבוססת על התלוות בשטח לעמית בתפקיד מאמרים מקושרים: פיתוח מנהלים באמצעות משימות שטח, תוכנית "צל"

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

תחום הייעוץ האישי הינו אחד מאבני היסוד של הפרופסיה שלנו, פיתוח ארגוני.
כל אחד מיועצי צוות אופטימום עבר תהליכי הכשרה והתפתחות מעמיקים בתחום הייעוץ האישי ואנו בעלי ידע ומיומנות במספר מתודות של ייעוץ אישי:

יעוץ אישי תהליכי (ארוך טווח): ליווי אישי של מנהלים סביב סוגיות מערכתיות בארגון ודילמות ניהוליות.

Coaching: תהליך קצר טווח (עד 12 מפגשים) שמכוון להשגת תוצאות ברורות ולפעולות קונקרטיות ומתייחס לאדם השלם (מעגל החיים המלא).

עקרונות עבודה בתהליכי יעוץ אישי ו- Coaching:

	דגש על צמיחה והתפתחות אישיים
	פיתוח תחושת מסוגלות אצל הנועץ תוך הסתמכות על כוחותיו
	מענה מתמשך לצרכים רגשיים, חשיבתיים, פוליטיים וארגוניים
	מיקוד בנועץ תוך הבנת המערכת הארגונית
	שמירה על אתיקה מקצועית

תהליכים ונושאים אופיניים:

	כניסה לתפקיד
	התמודדות עם אתגרים ניהוליים
	בנייה ופיתוח צוותי עבודה
	בחינת סגנון אישי ופיתוחו
	קריאה וניתוח המפה הפוליטית בארגון ופיתוח דפוסי פעולה אפקטיביים

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

"אם ברצונך לבנות ספינה, אל תדחק באנשים לאגור עץ ואל תטיל עליהם משימות, למד אותם לערוג אל מימדיו האינסופיים של הים..."
Antoine de Saint-Exupery

אחד האתגרים המרכזיים אתו אנו מתמודדים הוא הפיכתם של ארגונים למערכות מפתחות מנהיגות.
לצוות אופטימום מומחיות בעיצוב מהלך כלל ארגוני ההופך את נושא פיתוח המנהיגות מנישה הדרכתית מבודדת להוויה כוללת יום יומית.
על פי ראייתנו מנהיגות איננה רק נחלתם של קברניטי הארגון, אלא עמדה ודרך התנהלות היכולה לבוא לידי ביטוי ולקדם מטרות בכל רמה בארגון.
נסיוננו המקצועי מלמד שהארגונים אשר צעדו קדימה היו אותם ארגונים אשר הפנימו את התפיסה שישנה חשיבות לביטויי מנהיגות בכל הרמות של הארגון, עד לרמת עובדי קו ראשון, ושאכן ניתן לפתח אותה תוך כדי העשייה השוטפת.

אנו מסייעים לארגונים להתבונן על תרבותם ולעצב אותה מחדש כמערכת מפתחת מנהיגות:

	ברמת הנחות היסוד - מנהיגות היא דבר אותו ניתן לפתח - מנהיגות ניכרת ונדרשת בכל רמה במדרג הארגוני - פיתוח מנהיגות מהווה משימה מרכזית על הציר הקריטי להצלחה אשר כולם מחוייבים לו - כל מעגל פעילות מהווה הזדמנות לעשייה מנהיגותית ולא פחות מכך ללמידה מנהיגותית
	ברמת הנורמות והערכים - חשיבותה של הלמידה לצד העשייה בארגון ומיצובה במיקום גבוה בסדר היום הארגוני - חשיבותו של דיאלוג פתוח בין דרגים לצורך למידה - חשיבות המעורבות האישית: המודל האישי והחווייה האישית כבסיס לצמיחה ולסיוע לאחרים לצמוח
	ברמת העשייה הקונקרטית - עיצוב מסגרות ומוסדות התומכים בפיתוח מנהיגות - איתור הזדמנויות לעשייה ולמידה מנהיגותית בתוך העשייה השוטפת - הבניית מסגרות של תחקיר ולמידה מתוך כל מעגל של התנסות - הטמעה של כישורי ושגרת חניכה בכל הדרגים - מיסוד טקסים ארגוניים לחשיפה והוקרה של פעולה התומכת בפיתוח מנהיגות מאמרים מקושרים: "דרך אלטרנטיבית לפיתוח מפקדים/מנהלים לקראת תפקידם הניהולי הראשון"

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

תפוקתו של צוות אינה פונקציה פשוטה של יכולותיהם ומיומנויותיהם של החברים באותו צוות.
גם העניין המשותף של כלל חברי הצוות בהשגת יעדים אינו מבטיח עבודה סינרגטית מיטבית. תהליך בניית צוות אותו אנו מציעים מקפל בתוכו תהליך קונספטואלי של הבהרה ומיקוד, ובאותה רמת חשיבות תהליך דינאמי בין אישי, על מנת להגיע למבנה של צוות ברור מגובש ויציב ככל הניתן.
כנדבך ראשון בכל תהליך של בניית צוות, אנו מסייעים להבהיר את היעוד, המטרות לשמן הוא קיים, ולאורן יתנהל כל תהליך בניית הצוות.
במסגרת תהליך זה, אנו מסייעים לפרוש את הכוונות, תפיסות היעוד השוררות בקרב חברי הצוות, לקיים דיון ומו"מ סביב העמדות/ הגישות/ הכוונות השונות, ולגבש הגדרת יעוד מוסכמת.
תוצרי פרק זה של הפעילות יהיו:
   - הצהרה ברורה של יעוד הצוות, כוון פעולה וההשלכות הפרקטיות הנובעות ממנו.
   - ברמה התהליכית, קבלה ואימוץ של הצהרת היעוד ע"י חברי הצוות.

על בסיס הגדרת היעוד, כנדבך שני, אנו מסייעים בגיבוש המדיניות. עקרונות הפעולה העיקריים אשר ינחו את הצוות, הגדרת הנתיבים העיקריים וגבולות הגזרה להתנהלות כצוות אל מול היעוד.
תוצרי פרק זה של בניית הצוות:
   - עקרונות ה'עשה'/ 'אל תעשה' אשר ישמשו קווים מתווים לעשייה הקונקרטית ואבני בוחן בתהליכי
      שיפוט וקבלת החלטות בחיי הצוות.

השלב הבא בו אנו מסייעים הוא תהליך הגדרת התפקידים בצוות, זאת דרך ליבון, מו"מ ובסופו של דבר אימוץ, תוך התבססות על בחינת המתאם עם הגדרת היעוד והמדיניות.
הגדרת תפקיד נכונה תכלול:
   - הגדרת יעוד התפקיד
   - תחומי העשייה במסגרת התפקיד
   - גבולות האחריות והסמכות במסגרת התפקיד
   - מערכת הציפיות הפורמליות והבלתי פורמליות מול שותפי התפקיד בצוות

השלב הסוגר את תהליך בניית הצוות הוא שלב העוסק בדרכים הקונקרטיות להתנהלות השוטפת בחיי היום יום לאור המדיניות ובשירות היעוד- שלב ההבניות הפורמליות:
   - מוסדות וטקסים בצוות (משימתיים כמו גם חברתיים)
   - דרכי עבודה מובנות בשגרת היום יום

זהו מבנה עקרוני. כל תהליך של בניית צוות אותו אנו מציעים יקבל גוון מעט שונה לאור מאפייני הארגון והכלים ההנחייתיים אותם נבחר ליישם תוך כדי התייעצות עם הלקוח.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

פיתוח צוות, בשונה מבניית צוות, הינה פעילות המיועדת לצוותים אורגניים שיש להם עבר ועתיד משותפים. מדובר בפעילות לצוותים מכל מדרגי הארגון, החל מצוותי עובדים וכלה בצוותי הנהלה בכירים. המשותף לכולם הנה משימה משותפת וצורך בשיתוף פעולה בין חברי הצוות להשגתה. ככל שהתלות בין חברי הצוות גבוהה יותר בעשייה היומיומית כך קיימת חשיבות רבה יותר לעבודת צוות אפקטיבית.

ניתן להצביע על מספר תוצאות אפשריות לפעילות של פיתוח צוות:
1. בחינה מחודשת של הייעוד והמטרות של הצוות והתאמתם לאתגרי הסביבה המשתנה.
2. העלאת מודעות לגבי הקשר שבין עבודת צוות אפקטיבית לשיפור ביצועים ולהעלאת תפוקות.
3. העלאת המודעות של חברי הצוות לדפוסים צוותיים מקדמים ומעכבים: תקשורת, יחסים בינאישיים,
   התמודדות עם קונפליקטים, רמת השגיות, נורמות עבודה וכן הלאה, ובכך לשפר את עבודת הצוות.
4. חיזוק המחויבות של המנהל וחברי הצוות להשקעת אנרגיה בטיפוח עבודת צוות לאורך זמן.
5. סיוע למנהל הצוות ללמוד על עצמו ועל אופן ניהול הצוות.
6. בניית מנגנונים בחיי היומיום לשימור הסינרגיה הצוותית (לדוגמא: קיום מפגשי צוות, סיעור מוחות, מפגשי למידה והפקת לקחים)

מהלך כללי של פעילות לפיתוח צוות:

	אבחון עצמי- בשלב זה מזהה הצוות גורמים מקדמים ומעכבים בעבודת הצוות. זהו שלב של הצפה וזיהוי הסוגיות המרכזיות.
	הבנה - בשלב זה מתקיים תהליך של למידה להבנת הקשיים המרכזיים וסיבות ה"שורש" להיווצרותם. בשלב זה חשוב להימנע מהצגת פתרונות כל עוד הסיבות לבעיות אינן מבוררות לעומקן.
	תוכנית פעולה ויישום - בשלב זה מועלים פתרונות ונבנית תוכנית פעולה ליישומן. חשוב לסיים את הפעילות בתחושה שהמשתתפים יודעים מה הולך להיעשות אחרת החל ממחר בבוקר.

מאמרים מקושרים: "הדרך אל שוק הפשפשים" - ניתוח מקרה של פיתוח אירגוני בצוות המוביל של חברה".

פעילות מומלצת: סדנא ייחודית לתהליך בניית יעדים, בשיתוף פעולה עם אדמה, הלהקה של ליאת דרור וניר בן גל

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

זרימת תהליכי העבודה בין מחלקות וחלקים שונים בארגון (ייצור / אחזקה, תפעול / מכירות, מטה / שטח וכד') היא קריטית ליצירת התוצר האירגוני האיכותי, המיועד ללקוח הקצה.
לעתים קרובות זרימה זו מופרעת ע"י ראיה לוקאלית מצומצמת והאשמות הדדיות.
הפעילות מיועדת ליצור חשיפה הדדית, הבנה של זויות הראיה האחרות ושל המטרה המשותפת, בצד בחינה מחודשת של נהלי עבודה ובניית גשרים במקומות ש"נופלים בין הכסאות".

מהלך המפגשים הסדנאיים:
1. כל צד במימשק מנסח לעצמו את האופן בו הוא רואה את המטרה ואת חלקם של שני הצדדים
   בהשגתה (כל צד לעצמו).
2. אימות של ציפיות הדדיות (זה מול זה).
3. עבודה מעשית של צוותי משימה מעורבים אשר מנסחים פתרונות לסוגיות שאותרו כקריטיות
   (זה עם זה).

במהלך העבודה הסדנאית, נמס לעתים קרובות הקרח הבינאישי ונעלמים הסטריאוטיפים שכל צד עלול להחזיק לגבי הצד השני, ונוצרת תחושת שותפות ורצון טוב. שיפור זה באווירה מאפשר בקלות ביצוע מעשים פרקטיים סינרגטיים, אשר יובילו לשיפור התפוקות האירגוניות.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

השינויים התכופים בעולם העסקי והאירגוני והטכנולוגיות המתפתחות מחייבים גמישות באופן הפעולה של האירגון ושל ממלאי התפקידים השונים. תם עידן הגדרות התפקיד המוחלטות והנוקשות, כיום נדרשת מעובדים הבנה שה'מה' וה'איך' במילוי התפקיד ישתנו אחת לתקופה באופן מתמיד.
תהליך מלא של הכשרה (או: עדכון הכשרה) לתפקיד חשוב שיכלול את רכיב העמדות, רכיב הידע ורכיב ההתנהגות.
לעתים קרובות ממהרים בעקבות שינוי להכשיר את העובדים בהיבטים התנהגותיים - מיומנויות שרות, ניהול וכד'. מניסיוננו, הכשרה זו עשויה להיות מועילה רק בתנאי שמטופל רכיב היסוד של 'תפיסת התפקיד'.
ב'תפיסת תפקיד' אנו מתכוונים לאופן בו מבין העובד את מהות תפקידו, את השתלבותו בארגון ותרומתו להשגת המטרות, ולתפיסה האידיאלית לגבי 'מודל המצוינות' בתפקיד. מודל זה כולל תפיסה מעודכנת לגבי האתגרים המרכזיים בתפקיד ולגבי האופן המיטבי להתמודד איתם.
חשוב לערוך עם האנשים בחינה יסודית של תפיסות אלה, בתהליך של חקירה משותפת מכוונת ולא של הכתבה. בכך מאפשרת הפעילות לערוך 'חוזה פסיכולוגי' מחודש עם מקום העבודה ועם התפקיד.

מאמרים מקושרים: "להיחלץ בכוחות עצמנו", מעגל הערך- מנוע הצמיחה

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

קליטתה של מערכת ERP מחייבת, בהיבט המשאב האנושי, שינוי תפיסתי והיערכות מחודשת של עובדים ושל יחידות עבודה.
הפריזמות החדשות דרכן הם נדרשים להתבונן הן תפיסה של תהליכים חוצי ארגון, על מנת להבין באור חדש את תחומי האפקטיביות ואת יעדי ההצלחה שלהם. נדרש מעבר מהצטיינות ב'תחנת העבודה' הספציפית של כל עובד, למצויינות בהתערבות נכונה לאורך תהליך מורכב - חוצה ארגון.

בחלק גדול מהמקרים מערך הלקוחות הפנים ארגוניים, נקודות הממשק ואופי הממשק איתם נדרש להשתנות.
לצד שינוי ה"דיסקט" אצל עובדים ויחידות, יתבקש שינוי "דיסקט" גם לגבי אופי היחסים בין תת יחידות בכל הנוגע לשיתוף במידע ולמעורבות הדדית בתוך תהליכים.

שינויים אלה מחייבים סיוע בשינוי תפיסת מטרות הפעילות של כל עובד ומשמעויותיה. בחלק גדול של המקרים שינויים אלה מחייבים גם הגדרה מחודשת של מרכיבי התפקיד ויחד איתם מיומנויות חדשות, כגון מעבר מתפקיד של עדכון רשומות בסיומה של פעילות לתפקיד של יעוץ ובקרה לאורך אותה פעילות.

הכנת ארגון לתהליך קליטת מערכת ERP משמעותה ליצור מצע קולט לשינוי בתפיסת היעוד של יחידות, שינוי תפיסת תפקיד ויחסים, אפיון מחודש של מרכיבי תפקיד והכנה אליהם.

מאמרים מקושרים: הטמעה דור 3.5
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

כישורים קריטיים לתפקיד הינם מכלול הידע, המיומנויות והגישה הנדרשים לביצוע מיטבי של התפקיד ושמתורגמים להתנהגויות. מיפוי כישורים קריטיים הינו תהליך ארגוני המסייע לארגון למקד את הגדרות התפקיד השונות, תחומי עשייה מרכזיים לכל תפקיד ותרגומם להתנהגויות יומיומיות קונקרטיות.
בשונה מהגדרות תפקיד פורמליות, כישורים קריטיים מאפשרים גמישות והתאמת התפקיד למציאות המשתנה. העיסוק במיפוי הנו תהליך בעל אופי אסטרטגי, לו שותפים מנהלים מכלל הארגון. תהליך זה מסייע למנהלים להגדיר לעצמם ולעובדים שלהם את ליבת התפקיד והכוונה להתנהגויות רצויות. ככל שהכישורים הקריטיים בתפקיד ברורים יותר לארגון, למנהל ולעובד, כך תתאפשר הצלחה גדולה יותר במימוש התפקיד.
תהליך זה רצוי בכל ארגון, אבל הצורך בו מתחזק בתקופות של שינוי ארגוני, המאופיינות באי ודאות ובלבול ותפקידו של תהליך זה לעזור לארגן, למקד ולתאם מחדש ציפיות.
מיפוי הכישורים הקריטיים מסייע במספר תהליכים מרכזיים בניהול משאבי אנוש בארגון: מיון של עובדים חדשים, בניית הדרכה והכשרה לעובדים, חניכת עובדים ותהליכי הערכה ומשוב.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

מרבית התפקידים כרוכים בהתמודדות רגשית בנוסף לדרישות המקצועיות. עם זאת, תפקידים מסוימים מציבים את ממלאיהם בפני הצורך להתגבר על קשיים רגשיים תכופים ועזים. בתוך אלו כלולים למשל שירותי חירום והצלה, תפקידי סיעוד במחלקות מיון, אונקולוגיה וכדומה, תפקידים הכרוכים בחשיפה למחזות קשים ומאבק מתמיד בפגיעה ומוות, אך גם תפקידים פחות "הירואיים" שבהם ההתמודדות עם הקושי הרגשי היא יום יומית, תוך רצון לסייע ולהגיש עזרה - למשל תחומי השירות, החינוך והעבודה הסוציאלית.
בכל התפקידים הללו נדרש האדם לווסת את התחושות הפוקדות אותו לנוכח האירוע, להמשיך ולתפקד במקצועיות ובענייניות למרות הקושי מחד, ולשמור על מידת רגישות אנושית ושיקול דעת מאידך. למעשה, אדם כזה נזקק כחלק ממקצועיותו לכלי הגנה, שיאפשר לו חוסן ובמקביל ימנע ממנו אטימות.
כלי הדרכתי, שפיתחנו בצוות אופטימום על בסיס תיאורטי של הפסיכולוגיה הקוגניטיבית, יושם בהצלחה בכמה ארגונים שבהם תפקידים המאופיינים בהתמודדות רגשית רבה.
מודל העבודה מבוסס על התערבות מול צוות אורגני של בעלי תפקידים שעובדים יחדיו, כאשר לדרג הניהולי מיועד תפקיד קריטי.
הפעילות מורכבת משלוש חוליות: הכנה מוקדמת עם הדרג הניהולי, סדנא בת יומיים במסגרת הצוות האורגני בהשתתפות המנהלים ועבודת לווי למנהלים בעקבות הסדנא.
מטרת הסדנא היא רכישת כלים שיסייעו בשיפור החוסן הרגשי והתפקוד באירועים קשים. הסדנא היא מהלך מובנה, המוביל באופן הדרגתי משלב ההתחברות הרגשית וההכרה בקושי ועד ללמידה ותרגול של כלים להתמודדות אתו 'בדרך אחרת'.

מאמרים מקושרים: "משפרים את החוסן הרגשי - גישה מעשית לפיתוח יכולת התמודדות רגשית למנהלים ובעלי תפקידים בארגון"

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

למידה ארגונית הופכת מידע אישי למידע מערכתי זמין ובר-יישום, הרלוונטי למגוון רחב של עובדים וסיטואציות ארגוניות. מעצם כך, תהליך הלמידה הארגונית מאפשר שיפור ביצועים, מתן מענה אפקטיבי לצרכים משתנים וייצור הזדמנויות להצלחה.
כשלמידה ארגונית מוטמעת בארגון כחלק מההוויה היומיומית, כלומר, כשהתרבות הארגונית מעודדת למידה - הופך הארגון ל "ארגון לומד".
"ארגון לומד" יהיה פתוח יותר להתנסויות וללקיחת סיכונים מחושבים, וירגיל את עובדיו לשינויים תכופים ולהתפתחות מתמדת. והרי, שבמציאות הדינמית, פתיחות לשינויים מחזקת את סיכויי הארגון לשרוד.
אחת הדרכים לעודד ולהטמיע תרבות של למידה ארגונית היא באמצעות טכניקה של למידה מהצלחות.
בשונה מתהליכי הלמידה אליהם אנו מורגלים בדרך כלל, המכוונים לכישלונות ולנקודות התורפה, למידה מהצלחות ממקדת, באופן שיטתי ומדיד, אל הגורמים שתמכו וייצרו את התנאים להצלחה - שמה אותם במרכז ואינה רואה בהם דבר מובן מאיליו.
למידה מהצלחות, לא רק שאינה מאיימת, אלא מייצרת פתיחות ונכונות ללמידה, מאפשרת קיום תקשורת אפקטיבית בין עובדים וצוותים, מפתחת תחושת מסוגלות בקרב העובדים ועוזרת בהטמעה של תרבות ארגונית תומכת למידה.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

בשנים האחרונות ביותר ויותר ארגונים הופך מנהל משאבי אנוש להיות שותף משמעותי בקביעה וביישום האסטרטגיה העיסקית של החברה.
משאבי אנוש כבר אינו גוף שמרכז עלויות, אלא גורם שתפקידו לסייע במימוש היעדים העיסקיים.
מדיניות משאבי אנוש מהווה אחד המרכיבים הבונים את האסטרטגיה העיסקית, ולכן יש צורך בפיתוח כלים ותהליכים שיסייעו לאנשי משאבי אנוש לממש תפיסה זו.

תהליכי הייעוץ לפונקצית משאבי אנוש כוללים:

	בניית אסטרטגית משאבי אנוש המותאמת לאסטרטגיה העיסקית של הארגון
	פיתוח כלים ודרכים לזיהוי צרכים וציפיות בהיבטים רחבים: אסטרטגיה עיסקית, יעדים ארגוניים, צרכי יחידות ארגוניות וצרכי פרטים המרכיבים את הארגון
	גיבוש תוכניות עבודה הנגזרות מהיעדים העיסקיים
	הפיכת משאבי אנוש לגוף הפועל מתוך תפיסת שירות ברורה ומדידה
	בניית תשתיות משאבי אנוש כגון: מערכת מיון, מערכת הדרכה, הערכת ביצועים ועוד מאמר מקושר: "הכנת תשתית למשאב האנושי בחברת start up".
	סיוע למשאבי אנוש בהובלת תהליכים ארגוניים קריטיים כגון: עיצוב תרבות ארגונית
	פיתוח והטמעה של שיטות וכלים מתקדמים בניהול משאבי אנוש - סקרים ארגוניים, תהליכי משוב, למידה ארגונית, פיתוח מנהלים, העצמת עובדים ועוד.
	מיצוב תחום משאבי אנוש בארגון לבעל מעמד זהה למעמדם של תחומים עיסקיים אחרים.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .